Les initiatives de numérisation promettent des rendements élevés, mais échouent souvent parce qu’elles sont axées sur la technologie et manquent de concentration. Avec notre analyse des processus commerciaux (GPA), Gutmark, Radtke & Company propose une procédure structurée grâce à laquelle nos clients peuvent répondre eux-mêmes aux questions essentielles sur l'orientation d'une telle initiative. Sur cette base, il est possible de décider si et où un projet de numérisation a du sens.
La transformation numérique des processus opérationnels permet aux entreprises d’augmenter leur rentabilité. Ceci peut être réalisé grâce à une combinaison de technologies basées sur le Web, de traitement électronique de documents, d'outils de gestion de flux de travail, d'automatisation simple des processus grâce à la robotique et de traitement automatisé intelligent utilisant des techniques d'intelligence artificielle.
Par exemple, les processus commerciaux peuvent être rendus plus rentables et les clients peuvent être acquis plus facilement, les équipes existantes peuvent gérer une plus grande croissance, des modèles commerciaux complètement nouveaux peuvent être créés et de nouveaux marchés peuvent être ouverts rapidement et de manière rentable.
Toutefois, ces objectifs ne peuvent être atteints uniquement par le recours aux nouvelles technologies. D'après notre expérience, les projets de numérisation échouent souvent parce qu'ils sont trop motivés par une solution technique sélectionnée à l'avance.
Des progrès mesurables ne sont obtenus que lorsque la bonne technologie est utilisée pour résoudre des problèmes spécifiques dans les processus existants. Mais pour ce faire, il faut d’abord examiner les processus au regard de leurs points faibles technologiques. Et avant de pouvoir recommencer, les processus existants doivent déjà avoir été au moins partiellement optimisés, car la numérisation de processus métier sous-optimaux ne donne que des résultats numérisés sous-optimaux. Dans l’ensemble, il s’agit d’un processus complexe, mais qui promet également des rendements élevés – s’il est abordé de manière ciblée.
Il est donc d’autant plus important de lancer une initiative de numérisation avec des objectifs définis et une orientation claire. Il en résulte trois questions fondamentales auxquelles il faut répondre avant une telle initiative :
Et c’est exactement là qu’intervient notre de l’anamnèse des processus métiers (GPA) . Gutmark, Radtke & Company propose un processus structuré pour répondre à ces questions - que nos clients peuvent mettre en œuvre eux-mêmes. Une fois que les objectifs, le potentiel et les points clés ont été clarifiés et que l'analyse de rentabilisation a été créée de cette manière, l'initiative de numérisation peut être lancée.
Avec notre GPA , nous mettons à disposition des entreprises une procédure permettant d'identifier les facteurs de succès de telles initiatives sur la base de leur propre expertise et donc sans aide extérieure dans le cadre d'une étude préalable interne.
Le but de notre démarche est de lancer une offensive de digitalisation avec un objectif clair et des priorités fixées de manière organique au sein de l’entreprise. Pour ce faire, nous proposons une approche selon les six étapes suivantes. Notre recommandation ici est que ce projet soit contrôlé de manière centralisée par un seul chef de projet qui peut également réaliser une partie importante de l'effort.
Quel objectif l’initiative doit-elle poursuivre ? Il s'agit généralement de raccourcir les délais de traitement, d'augmenter la qualité ou de réduire les coûts de processus. La détermination des mesures de réussite requises pour l'étape (6) dépend également de la définition du ou des objectifs. Par exemple, l’objectif d’amélioration de la qualité peut être opérationnalisé en réduisant les différences de coordination, les plaintes des clients, les révocations de demandes de crédit ou les erreurs dans les rapports. Ces informations devront ensuite être obtenues ultérieurement.
La cartographie des processus est une forme classique de représentation qui permet de montrer une structure approximative de l'architecture des processus de base, de gestion et de support. Pour le domaine considéré, par exemple le processus de demande d'un produit bancaire ou le reporting des risques, les étapes de traitement grossières peuvent être présentées sous cette forme. Dans l'étape suivante, cette forme de représentation sert à structurer l'espace de visualisation. Dans le cas d'un processus de demande de prêt, une telle cartographie du processus montre, par exemple, les étapes essentielles de la demande, depuis l'acceptation et l'examen de la demande jusqu'à l'obtention d'informations externes, en passant par le suivi des dossiers et la décision de crédit jusqu'au paiement. Il existe également des processus de gestion tels que la répartition des demandes d'équilibrage de charge et des processus de support tels que la sécurité financière ou le contrôle des fraudes. Idéalement, une telle cartographie des processus existe déjà dans l’entreprise afin que cette étape ne soit plus nécessaire.
Sur la base de la cartographie des processus, il est désormais possible d'identifier les étapes approximatives pertinentes du processus qui nécessitent un examen plus détaillé - ou les étapes non pertinentes peuvent être exclues afin de réduire la portée des travaux ultérieurs. L’objectif fixé au début est ici utile. Une étape de processus qui, par exemple, n'a aucun impact perceptible sur l'objectif de qualité peut être exclue ici, tout comme une chaîne de processus qui traite d'un produit non pertinent. Par exemple, un contrôle de conformité par rapport aux listes de sanctions, déjà réalisé dans une machine performante, avec des post-traitements manuels rarissimes, peut être ignoré selon l'objectif recherché.
Un examen plus détaillé peut maintenant être effectué pour les domaines prioritaires identifiés à l’étape précédente. Idéalement, l’entreprise dispose déjà d’un registre des processus à partir duquel les processus pertinents sont directement extraits. Sinon, ils peuvent être collectés, par exemple, au moyen d’enquêtes d’experts. Cependant, il ne s’agit pas d’une cartographie formelle des processus, mais simplement d’une liste tabulaire des processus pertinents dans le but d’une hiérarchisation ultérieure. A cet effet, les processus de bout en bout sont répertoriés dans la zone d'observation. Dans l'exemple d'un processus de demande de prêt, il peut s'agir des processus de traitement des demandes de prêt (i) depuis des portails de comparaison ou depuis (ii) le site Internet de l'entreprise, (iii) des concessionnaires automobiles, (iv) des magasins d'électronique, etc. Ces processus peuvent être répertoriés et dotés d’une identification unique.
Sur la base de l'objectif initialement défini, les métriques cibles définies doivent maintenant être collectées pour chaque processus. En principe, les chiffres clés sont utiles ici, car ils reflètent d'une part le caractère critique d'un processus et d'autre part sa matérialité. Dans l'exemple d'un processus de demande de prêt, la criticité peut être enregistrée, par exemple, via le temps de traitement respectif ou le nombre de demandes de prêt révoquées. La matérialité, en revanche, peut être représentée par le nombre de demandes ou le volume de prêt demandé au cours du processus concerné. En fonction des mesures et de la disponibilité technique, ces données peuvent être collectées soit techniquement, soit par le biais d'enquêtes d'experts. Ces chiffres clés servent dans un premier temps à prioriser les processus et peuvent être affinés dans un projet ultérieur si nécessaire. Cependant, le but de cette étape est de compléter la liste des processus pertinents créée à l’étape précédente par des informations sur leur priorisation.
À ce stade, l’entreprise dispose d’une liste de tous les processus pertinents, y compris les évaluations de criticité et de matérialité. Sur cette base, une sélection d'un petit nombre de procédés à considérer initialement peut maintenant être effectuée. Ces processus doivent alors offrir le plus grand potentiel de changements positifs dans les paramètres cibles sélectionnés et en même temps être suffisamment importants pour apporter une contribution notable au résultat global. À la fin de ce processus, il y a une sélection de processus dont un examen plus approfondi et surtout une optimisation et, à terme, une numérisation promettent un succès économique élevé. Ces autres activités peuvent ensuite être mises en œuvre dans un projet distinct si nécessaire.
L’objectif du processus présenté ici est de permettre aux entreprises d’effectuer elles-mêmes les travaux préparatoires essentiels et, notamment, de fixer des objectifs et des priorités indépendamment des influences extérieures. GRCO se fera un plaisir de fournir une description plus détaillée des activités requises ainsi que des modèles pour enregistrer les objectifs, le registre des processus et la priorisation sur demande.
Cependant, si cela est jugé utile, nous sommes heureux de soutenir à la fois ce processus d'enquête et de priorisation ainsi que toute activité de projet ultérieure visant à cartographier, optimiser et numériser les processus. Nous disposons d'une vaste expérience, notamment dans les domaines de la gestion des risques ainsi que des affaires de crédit et de trading, que nous pouvons mettre à votre disposition.
Gutmark, Radtke & Company (GRCO) est un cabinet de conseil en gestion spécialisé dans le secteur des services financiers. Depuis 2001, nous accompagnons nos clients dans toute l'Europe dans la mise en œuvre de projets complexes, notamment dans le domaine des prêts et de la gestion des risques. Une partie importante de notre travail est toujours l'analyse, l'optimisation et la numérisation des processus de travail, en tenant compte des exigences réglementaires.
Pour plus d'informations sur l'historique de nos processus commerciaux, notre entreprise ou sur la manière dont nous pouvons vous accompagner dans la transformation numérique, n'hésitez pas à contacter Dr. Benny Gutmark ou Hans Radtke .